Share-uieste sistemul sau el nu exista

Traim intr-o lume care a descoperit, sau mai bine zis, a redescoperit gustul “impartasirii” experientelor cu ceilalti. Este o lume careia ii place sa dea “share” si da “share” la ceea ce ii place. Indiferent de motivatia din spatele gestului, de apasarea acelui buton (care nu e musai sa fie dreptunghiul pe care-l stim cu totii, ci orice alta metoda) pare a depinde o portiune substantiala din starea noastra de bine.      

Noi cum am putea face sa ne aliniem la aceasta noua sensibilitate si ce ar putea sa insemne  sa “share”-uim in cazul sistemelor de management? 

Am putea incepe din interiorul firmei, unde ar putea sa insemne sa ne asiguram de existenta unui vocabular comun cu top managementul si cu angajatii. De prea multe ori am vazut, in timpul auditurilor, cum lipsa unui limbaj comun intre cei care se ocupa de sistemele de management, conducere si angajati duc catre abordari diferite ale unor probleme, in fond, comune. Sa presupunem ca sunteti responsabil de sistem. De cate ori ati comunicat catre top management probleme importante, dar nu ati primit raspunsuri? Pe de alta parte, de cate ori nu vi s-a intamplat sa primiti de la top management directii de actiune pe care nu le intelegeti. Poate ca nu traiti pe planete diferite si poate ca raspunsurile lor se refera tocmai la problemele semnalate de voi. Doar ca top managementul vorbeste limba lor, voi pe a sistemelor. Si de aici neintelegerea. Pe de alta parte, comunicam cu angajatii de la nivel operational. Le transmitem proceduri si reguli. Raspunsul de acolo e confuz. Oare or fi inteles?  

Sa  “share”-uiesti sistemul ar putea sa insemne si renuntarea la ideea unui sistem / departament ISO izolat de organizatie. Intr-un post trecut vorbeam despre “barcuta mica plutind in spatele vaporului mare”, in care barcuta era sistemul de management ISO si vaporul organizatia. “Sharing”-ul ar putea fi, in acest caz, aducerea oamenilor din barcuta pe vapor.  

Sa intelegi si sa utilizezi auditul intern ca un instrument diferit de auditul extern ar fi cea de-a treia modalitate prin care ai putea sa impartasesti sistemul cu cei din propria organizatie. Prin asta vreau sa spun ca a te concentra, in cadrul auditului intern, pe imitarea auditului extern s-ar putea sa aduca mult mai putine beneficii decat utilizarea auditorilor interni ca facilitatori ai comunicarii si apropierii intre cei care se ocupa de sistem si restul oamenilor din organizatie.

In fine, poti (si e de dorit!) sa faci share sistemului tau si in exteriorul firmei tale, comunicand si, mai ales, facand schimb de experiente cu cei din alte organizatii care se ocupa de acelasi lucru. Sunt sigur ca, daca, pentru o zi, am purta o banderola toti cei care lucreaza cu sistemele, ne-am da seama ca suntem foarte multi. Din pacate, de multe ori trecem unii pe langa ceilalti ignorand ca poate trecatorul de langa noi are raspunsul la intrebarea chinuitoare despre ce inseamna, de fapt, sa implementezi cerinta aia care ne da batai de cap de atata vreme.

Cred cu convingere ca a “share”-ui nu mai este o moda sau un capriciu. De capacitatea de a impartasi experientele cu ceilalti poate depinde, in unele cazuri, chiar supravietuirea, inclusiv a sistemelor de management pe care le conduceti. Start sharing your system today!

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern

pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Postul a fost inspirat de prezentarea “Share-uieste sistemul sau el nu exista”, pe care am sustinut-o in cadrul zilei dedicate clientilor de catre TUV Karpat, in data de 14.12.2011.

Ti-ai facut temele? Maine este ziua de audit (I)

Pentru multe organizatii ziua auditului extern este una destul de frustranta. Este ziua “portilor deschise”. Ea este, de obicei, prefatata de pregatirea auditului.

Acesta etapa este una continua, de zi cu zi, de la un audit la urmatorul, pentru unele organizatii. Pentru altele, este o munca cu un maxim din partea managerului de sistem. Pentru acesta, maximul apare, de regula, cu o luna inainte de audit. Pentru ceilalti angajati ai organizatiei - cu o saptamina sau o zi inainte. Pentru alte organizatii este o chestiune pasata consultantilor externi.

Nu am sa discut de prima situatie, care reprezinta varianta ideala. Nici de ultima. Consultantul isi asuma intreaga responsabilitate pentru reusita operatiunii. Haideti sa discutam despre eforturile la care este supus un manager de sistem inainte de audit. Evident ca nu vorbesc despre o regula generala si ca am simplificat destul de mult cele prezentate, dar etapele prezentate mai jos sunt lucruri pe care managerii de sisteme le descriu adesea.

Prima etapa este “stergerea prafului”. Pentru ca standardul cere, iar auditorii verifica acest lucru, managerii de sisteme stiu ca documenele si inregistrarile de sistem sunt importante. Asa ca, inainte de audit, dosare intregi cu tot felul de proceduri, instructiuni si inregistrari sunt luate de la locul lor in care au stat ceva timp. Ele trebuie sa reinvie pentru momentul cel mai important din viata sistemului: auditul extern de conformitate ISO/OHSAS.

Un pas logic care urmeaza este “improspatarea”. Vechile documente trebuie sa arate ca traiesc si produc efecte. Modalitatile utilizate sunt, de regula, concentrate pe completarea formularelor, actualizarea datelor pe care le contin si a datei calendaristice. Aceasta etapa este una care consuma timp si genereaza frustare. De multe ori, in afara unui sistem informational bine controlat, managerii fac eforturi mari de a reconstitui activitati consumate de-a lungul timpului.

Etapa urmatoare: “alergarea”. Managerii de sistem stiu ca auditorii cauta inregistrarile, dar si documentele la fiecare departament in parte. Aceasta etapa este una care necesita eforturi fizice si psihice sustinute. Nu este suficient ca organizatia este mare, dar si convingerea colegilor necesita subtilitati de limbaj si atitudine. Daca si acest lucru este rezolvat, se merge mai departe.

Ce urmeaza? “Reconstituirea”. Odata puse bazele sistemului de management care functioneaza, acum ramane de rezolvat problema obiectivelor indeplinite. Aici lucrurile sunt mai sensibile pentru ca munca se consuma de regula cu top managementul sau pe langa acesta. Ideea este ca trebuie gasite toate piesele puzzle-ului, de la definirea obiectivelor si implementare la analiza si performanta.

”Marea debarasare” sau marea curatenie. Aceasta etapa se consuma in doua faze separate. Prima este caracterizata printr-o curatenie fizica a spatiilor ce urmeaza a fi vizitate. Managerul de sistem se asigura ca drumul parcurs de auditori prin organizatie este impecabil, asa cum se vede prin reviste. Ceea ce nu este perfect intra in faza a doua de curatenie: sectoarele sensibile isi vor inceta activitatea pe toata perioada de realizare a auditului. Pentru acest pas exista intotdeauna un motiv foarte bine documentat.

Pasul urmator: “Recapitularea”. Auditorii externi lasa, de regula, dupa audit, cateva sarcini legate de corectarea ori imbunatatirea sistemului de management ISO/OHSAS. La auditul urmator, ei asteapta sa vada in ce masura organizatiile asigura conformitatea cu aceste cerinte. Managerii de sistem stiu ca acest lucru este important si ca trebuie sa faca ceva pentru a demonstra ca se conformeaza.

Ultimul pas. “Eliberarea”. Managerul de sistem se detaseaza complet de toate presiunile premergatoare auditului si se concentreaza pe partea formala a auditului, sala de intalnire, cuvintele de intampinare, zambete etc.

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern

pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

10 secrete care pot imbunatati sistemul de management ISO/OHSAS – Nota explicativa

Gradul de „sofisticare” folosit in enuntarea cerintelor pentru sistemele de management in standardele ISO/OHSAS

Cerintele din standard sunt formulari extrem de scurte si generale care ascund foarte multe subtilitati pe care ar trebui mai degraba sa le intuiesti, sa le ghicesti, decat sa le aplici pur si simplu.

Organizatiile fac adesea eforturi in a intreprinde activitati care sa justifice conformitatea. Totusi, o analiza mai detaliata a organizatiilor arata ca acestea executa activitati pentru conformitate mai mult fortate decat naturale, care sa aduca valoare afacerii.

Un exemplu este graba cu care organizatiile elaboreaza proceduri si completeaza formulare cu tot felul de inregistrari doar ca sa demonstreze auditorilor externi ca au un sistem de management functional.

O aplicare corecta a cerintelor din standard implica:

- intelegerea vocabularului din standard, traducerea termenilor utilizati in notiuni concrete, extrase din viata organizatiei, si utilizarea lor in folosul organizatiei, pentru binele ei;

- privirea in ansamblu a cerintelor din standard ca un tot unitar convertit intr-o schema clara de functionare a sistemului de management care sa fie perfect integrat la toate nivelurile organizatiei; schema de functionare trebuie sa fie simpla si usor de utilizat;

- folosirea de instrumente de management (de exemplu, colectarea de date si analizarea acestora in vederea retinerii de informatii folositoare, transformarea informatiei in decizii, urmarirea implementarii deciziilor etc.) care sa transpuna cerintele in actiuni si actiunile in performanta.

- implicarea organizatiei in managementul de tip ISO/OHSAS, managerul de sistem avand rol mai degraba de ”consultant” pentru organizatie si nu de responsabil de conformitate;

Rolul organizatiei ca actor principal in demonstrarea conformitatii

Un audit extern de conformitate are ca obiect principal de studiu „organizatia” ca actor principal in demonstrarea „conformitatii”.

Pentru ca nu le este foarte clar acest lucru, organizatiile deleaga „un reprezentant” care sa fie interfata intre auditorii externi, standard si conformitate. In acest caz, organizatia se „protejeza” ca sa nu fie alterata, transformata, amenintata de prezenta conformitatii. Cu alte cuvinte, organizatiile prefera sa trimita la inaintare un reprezentant, care, in conditiile in care totul merge bine, sa fie in cel mai fericit caz laudat, iar daca lucrurile nu merg bine, sa fie decapitat. Organizatia trebuie sa isi vada linistita de viata ei, fara acest efort suplimentar.

Nevoia organizatiilor de a se proteja este un studiu de caz complex. Aici, rezum comentariul meu la o explicatie sumara. Atunci cand o organizatie nu intelege ca sistemele de management ISO/OHSAS au fost realizate cu scopul explicit de a aduce valoare muncii sale, ea cauta sa se detaseze de acest efort.

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

10 secrete care pot imbunatati sistemul de management ISO/OHSAS (II)

Continuarea articolului din data de 27.09.2011

6. Controlul operational

(Pentru utilizatorii sistemelor de management de mediu si al sanatatii si securitatii ocupationale exista aceasta cerinta de standard care naste multa neliniste).

 

Desigur, este o cerinta ca oricare alta, totusi are ceva special. In general, managerii de sistem se feresc sa vorbeasca prea mult despre ea si despre ceea ce inseamna cu adevarat. Aici este un punct critic pentru majoritatea celor care se ocupa cu sistemele de management.

 

(Este oare justificata aceasta neliniste?)

 

Daca ne referim la sistemul de management al calitatii, standardul, in capitolul 7, „se lafaie” la tot felul de ”trebuie”, iar utilizatorul are un punct solid de plecare (subcapitole de rang doi si trei). Toate compartimentele operationale sunt luate in considerare aici. Dar ce ne facem cand cerinta 4.4.6 (din ISO 14001 ori OHSAS 18001) este extrem de redusa ca informatie, iar auditorii intreaba tot felul de lucruri imposibile!

 

(Cu adevarat este o cerinta complicata!)

In exemplul pe care l-am dat mai sus, compania a ajuns la o solutie. A renuntat definitiv la a indeplini cerinta 4.4.6. A exclus-o.

7. Lucrul cu oamenii

Din fericire / nefericire, practicantii de management lucreaza mai putin cu masinile (cu obiectele in general), si predominant cu oamenii, cu mintea si cu actiunile lor.

O masinarie face in general cea ce a fost programata sa faca. Merge ori este stricata. Lucrul cu oamenii cere multe abilitati din partea managerilor. Aceasta intreprindere nu este usoara, mai ales atunci cand vine vorba despre schimbare. Iar sistemele de management, fara exceptie, se caracterizeaza printr-o permanenta schimbare si cer adaptabilitate din partea celor care lucreaza in organizatie.

8. Integrarea

Este urmatorul aspect pe lista mea. Evident este vorba despre integrarea sistemului de management ISO/OHSAS cu managementul global al firmei (al afacerii). Este unul dintre subiectele care incita cel mai mult atunci cand discutam de locul sistemului ISO/OHSAS in cadrul organizatiei. Dar sa nu intram in detalii. Aici as vrea sa punctez doar faptul ca managerii de sistem au destul de des sentimentul ca sunt intr-o barca, iar aceasta pluteste legata de un vapor (afacerea in ansamblul ei, firma). Cei din vapor se uita in jos, catre barcuta, si intreaba: cine e acolo jos?

Imi este tiparit in minte un episod legat de o instruire dedicata managerilor de sistem de mediu. Dupa ce am terminat expunerea, asteptand un gest din partea participantilor, un cursant, care fusese tot timpul atent mi-a spus: „Toate sunt bune si frumoase, dar la noi nu se va putea face niciodata asa ceva”. Evident, se gandea ca va da ochii cu top managementul si colegii si ca va avea o mare problema.

9. Eficacitatea

Este unul din termenii din jargon cel mai auzit in timpul auditului. Este unul dintre cuvintele care nu prea ii bucura pe cei care trebuie sa demonstreze cat de eficace a fost o actiune sau alta.

10. Scopul final

Aici lucrurile se complica. De ce? De multe ori facem lucruri pe care stim sa le facem bine ori foarte bine dar uitam ceva: de ce facem lucrul acesta? Este foarte interesant sa aflam de la cei care practica de multi ani lucrul cu sistemele de management care este scopul final al acestora. Revenind la exemplul de mai sus cu barca trasa de vapor. Oare ce vede cel din barca atunci cand se uita in sus la vaporul enorm aflat inaintea lui? Dar oare ce ar spune daca franghia care leaga barca s-ar rupe?

Mihai Dogariu
Trainer si Auditor extern

pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

10 Secrete care pot imbunatati sistemul de management ISO/OHSAS (I)

Ati dorit sa imbunatatiti ceva in cadrul sistemului de management pe care il coordonati? Ati vrut sa faceti acea schimbare care sa va faca sa fiti fericiti? Sa gasiti acel ceva care sa va faca sa spuneti: am reusit?

Imi imaginez ca oricine se confrunta cu etapele de elaborare, implementare, mentinere si imbunatatire continua a sistemelor de management ISO/OHSAS si-a pus macar o data o intrebare legata de cat de bun ori cat de util este sistemul pentru organizatie.

Am incercat sa pun cap la cap, folosind experienta de la cursuri si auditurile externe, o lista cu 10 aspecte care pot conduce la imbunatatiri substantiale ale eforturilor dumneavoastra. 

1. Vocabularul utilizat in standard

Cat de bine este inteles si folosit ”jargonul” ISO? Unul dintre aspectele pe care le-am sesizat in randul participantilor la cursurile de instruire este lipsa unei intelegeri corecte sau o intelegere partiala a termenilor din standard. Definitiile, astfel cum sunt ele prezentate in standard, sunt prea putin intelese si conduc adesea la confuzii.

Si mai dificil este atunci cand discutiile se poarta intre managerii de sistem si colegii lor din organizatie (un caz particular si foarte interesant este discutia cu top managementul) ori cu auditorii externi, cazuri in care intelegerea aproximativa a jargonului duce la grave perturbari in implementarea cerintelor din standard si functionarea sistemului de management.

2. Cerintele din standard

Tot in cadrul cursurilor aud de la participanti numeroase interpretari pentru aceeasi cerinta din standard. Este adevarat ca standardul ne spune ce trebuie sa facem, nu si cum trebuie sa facem. Aceasta din urma este o intrebare pentru care fiecare organizatie, manager de sistem vine cu o reteta proprie. Totusi, exista anumite rigori, acei „trebuie”, pe care suntem obligati sa ii acceptam si indeplinim indiferent de intreprinderea noastra, atunci cand dorim conformitatea cu standardul.

Acest aspect, corelat cu urmatorul duc la surprize mari in elaborarea si implementarea sistemelor de management.

3. Schema de functionare a sistemului de management

De unde incepe si unde se termina sistemul de management. Un lucru aparent simplu, dar care poate sa duca la derapaje serioase in functionarea viitoare. Ce componente sunt activate in interiorul lui, in ce ordine? Cel mai adesea, neintelegerea schemei de functioare a sistemului de management duce la aproximari, enclavizare, uneori separarea totala a sistemului ISO de restul sistemului de management (al afacerii) al organizatiei.

Acest lucru este mai evident la sistemele de management de mediu si de sanatate si securitate ocupationala si mai putin la sistemele de management al calitatii (desi nici acestea nu sunt scutite de contaminare). Dar acest aspect nu face ravagii doar la nivel de granite dintre sistemele de management. Un efect nociv este descris prin complicarea exagerata a actiunilor descrise in sistem ori reducerea acestor actiuni la activitati in scurtcircuit, prea putine, puse intr-o ordine fara prea multa logica.

Imi aduc aminte de o patanie a unui auditat care mi-a declarat: „noi am optat pentru excludere la cerinta 4.4.6 din ISO 14001”.

4. Lucrul cu procedurile

Primul gest pe care au tendinta sa-l faca managerii de sistem este: „sa scriem o procedura”. „trebuie sa avem o procedura”. „sa avem multe proceduri”. Sistemul in viziunea acestora este o colectie de proceduri. Cat mai multe proceduri.

Ati evaluat vreodata de cate proceduri aveti nevoie in sistem, cate dintre acestea sunt utilizate de catre colegi, cate dintre ele genereaza efectele asteptate?

Imi aduc aminte de o companie la care am realizat, cu ceva ani in urma, un audit. Managerul de sistem m-a privit foarte serios si mi-a declarat: ‚noi avem 800 de proceduri”. Si eu l-am intrebat putin ingrijorat: „si cati angajati aveti in prezent?”.

Dar nu numai numarul procedurilor ii sperie pe angajati. I-ati dat unui angajat in mana o procedura si i-ati spus ca de maine trebuie sa o aplice. Care este reactia imediata a acestuia?

5. Lucrul cu inregistrarile

Este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale sistemului de management. V-ati intrebat cate dintre inregistrarile pe care le realizati in cadrul sistemului sunt intr-adevar utile? Cate dintre acestea au relevanta pentru munca in sistem? Cat timp consuma aceasta activitate? Desigur ca inregistrarile sunt importante, dar intrebati-va: nu cumva ele sunt facute doar ca sa fie multumit auditorul?

(Continuarea articolului saptamana viitoare.)


Mihai Dogariu
Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Omul cu certificatul

Omul cu certificatul sau cat de rau poate sa fie un sistem de management ISO/OHSAS

Mi-a venit in minte povestea unui auditat, manager de sistem, care mi-a marturisit, cu ocazia unui audit, ca nu prea este incantat de noul sau job, pe care-l primise de la directorul lui, pentru ca niciun alt coleg nu-l dorise. El trebuia „sa se ocupe” de sistem (de management de mediu). „Oricum sistemul este doar un pretext, de fapt avem nevoie doar de certificatul de conformitate ISO 14001 in cadrul licitatiilor,” mi-a declarat el. ”Stii si tu ca nu esti eligibil la licitatii daca nu-l ai.”

Ma gandesc ca este ceva cumplit sa faci ceea ce nu iti doresti, iar produsul muncii tale sa fie luat complet in neserios de echipa in cadrul careia lucrezi. Sa faci ceva care este destul de complicat, dar de care sa nu aiba nimeni cu adevarat nevoie. Pentru ca singura utila este hartia (certificatul).

Presupun ca nimeni nu-si doreste sa fie in pielea auditatului meu.

Cum ar putea el sa faca astfel incat sa devina atras de noul sau job si, mai mult, ca an de an sa raspunda la auditul extern de certificare, supraveghere etc. si sa sustina in fata auditorului cat de bine functioneaza sistemul pe care il coordoneaza, cand, de fapt, nu prea doreste nici job-ul, nici sistemul? De fapt, misiunea lui (obiectivul sau personal) este sa tina cu dintii de certificat ca sa nu fie retras de organismul de certificare. Fara sustinere din partea top managementului, fara ajutorul colegilor, fara resurse, fara motivatie!

Din fericire, nu am intalnit foarte multe exemple de acest fel. Ce putem spune despre o asemenea situatie? Comentarii pe tema ei se pot face multe. Eu prefer acum sa ma ocup de ea din perspectiva pe care am discutat-o si in postarile anterioare: cat de bun sau cat de rau poate sa fie un astfel de sistem de management?

Evident un sistem nedorit nu poate sa produca performanta, mai ales daca resursele sunt zero. Am spus ca performanta unui sistem de management este data de rezultatele lui, adaptabilitate la schimbari si scop in cadrul activitatilor afacerii. In cazul nostru, unicul scop al sistemului este sa obtina si sa pastreze certificatul de conformitate ISO. Ar trebui sa fie oare acesta scopul unui sistem de management? Nici pe departe.

De asemenea, poate un sistem de management fara scop sa duca la rezultate planificate, conform cerintelor standardului? Nu cred.

In fine, poate acest sistem de management sa raspunda la schimbarile din organizatie? Este posibil, poate, ar trebui.... Nu. Nu este. De fapt, misiunea sistemului este sa pastreze cu orice chip certificatul de conformitate, care devine cheia intregului efort facut de organizatie.

Acest tip de sisteme de management ISO poarta un grad foarte mare de formalitate, consuma resurse si genereaza frustrare. Un astfel de sistem de management nu va gestiona niciodata riscurile (de mediu, in acest caz) ale afacerii, el se va concentra pe ”managementul pastrarii certificatului”.

Un manager de sistem care are o astfel de poveste are o misiune grea in cadrul organizatiei sale, dar si in fata auditorilor externi. Este ”Omul cu certificatul”.

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Sisteme Bune vs. Sisteme Rele (III)

Continuare la articolul din data de 12 Septembrie 2011.

Primul pas in crearea unei baze de comparatie intre sistemele de management ISO pe baza performantei pe care o produc ar putea fi autoevaluarea sistemelor chiar de catre cei care le conduc.

Incercati sa raspundeti cat mai sincer la urmatoarele intrebari:

1. Sistemul de management are definite obiective suficient de realiste?
2. Au acestea legatura cu felul in care organizatia doreste sa se dezvolte?
3. Sunt ele indeplinite conform planificarii si asigura imbunatatirea asteptata?
4. Schimbarile din organizatie sunt realizate prin instrumentele sistemului de management de tip ISO/OHSAS?
5. Care este principala asteptare a top managementului de la sistemul de management tip ISO/OHSAS pe care il coordonati?
6. Este aceasta asteptare importanta in contextul functionarii de zi cu zi a organizatiei?

Daca vreti sa mergeti mai departe, puneti aceleasi intrebari colegilor / colaboratorilor dumneavoastra. Veti ajunge sa cunoasteti perceptia lor despre situatia actuala a sistemului de management si veti putea pune in paralel rezultatele autoevaluarii pe care ati realizat-o cu ceeea ce gandesc ceilalti despre performanta sistemului.

Este un exercitiu pe care l-am practicat adesea in sesiunile de instruire cu participanti din companii diverse. Aproape de fiecare data, participantii au reusit, in urma autoevaluarii sistemelor, sa ajunga, cu ajutor minim din partea lectorului, la concluzii care au permis ierarhizarea sistemelor. Dar cel mai important lucru pe care l-au gasit cursantii, in urma realizarii exercitiului, a fost o sursa de idei noi pentru a re-gandi sistemele astfel incat ele sa se orienteze catre:

• rezultatele pe care le produc (obiective realiste, adecvate, indeplinite),
• gradul de adaptabilitate la schimbare,
• capabilitatea de a-si indeplini scopul pentru care au fost create, in contextul preocuparilor globale ale afacerii.

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern

pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Sisteme Bune vs. Sisteme Rele (II)

Continuare la articolul din 7 Septembrie 2011.

Performanta unui sistem nu este definita numai de masura in care acesta isi indeplineste obiectivele. Un sistem este ”performant”daca reactioneaza eficace la schimbari. Fiind un sistem deschis, interactioneaza cu exteriorul, iar exteriorul incearca sa-l modeleze. De asemenea, organizatia, in interiorul ei, sufera modificari. Intrebarile care mi se par esentiale in legatura cu acest aspect sunt: Cat de flexibil este sistemul la schimbari (exterioare ori interioare)? Cat de repede se adapteaza la schimbari? Cat de bine se adapteaza la schimbari?

O situatie destul de des intalnita in timpul auditului este aceea a organizatiilor care doresc sa se dezvolte utilizand tot mai multe instrumente sofisticate prin care sa fidelizeze clientii sau sa atraga pe altii noi. Diferitele compartimente functionale se adapteaza din mers, iar noile tehnici sunt implementate rapid si incep sa produca rezultate. Toate bune si frumoase. Cu exceptia faptului ca sistemul de management ISO nu se modifica in niciun fel.

O astfel de situatie arata clar ca organizatia si sistemul de management sunt doua entitati diferite si functioneaza dupa reguli diferite. Evident, ceva nu merge bine in acest caz, dar discutia cauzele unei asemenea situatii este ceva mai complexa. Acum ne concentram pe rezultate. Cat de performant este un sistem de management care nu este in contact cu organizatia, cu schimbarile din cadrul organizatiei? Mai bine spus, unde este sistemul de management atunci cand se decide soarta organizatiei? 

In fine, un ultim aspect legat de ”performanta” sistemului este dat de ”scopul” acestuia. In ce masura responsabilii de sisteme cunosc ”scopul” real al sistemelor de management pe care le conduc?

Am sa uzez de un exemplu clar: sistemele de management de mediu. De multe ori, in timpul auditurilor de certificare ori supraveghere, aud ca sistemul de management de mediu isi propune sa imbunatateasca conditiile de mediu din interiorul si din vecinatatea organizatiei. Intr-o oarecare masura, exista un adevar aici. Rezultatele, adica obiectivele de mediu, sunt concentrate pe reducerea impactului asupra mediului generat de functionarea organizatiei. Totusi, un responsabil de sistem de management de mediu ar trebui sa inteleaga ca scopul principal este sa tina sub control ”riscul de mediu asociat cu afacerea”. Ca orice sistem de management, si cel de mediu este subordonat afacerii, iar acest lucru este foarte important in integrarea managementului de mediu in managementul global al afacerii si in asigurarea unei functionari de lunga durata a afacerii. 

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Sisteme Bune vs. Sisteme Rele (I)

Exista sisteme bune si sisteme rele? V-ati pus vreodata intrebarea: cat de bun este sistemul pe care il conduc? Un sistem care este certificat este un sistem bun? Este certificatul un criteriu pentru clasificarea sistemelor?
As spune ca, mai degraba, certificatul de conformitate ISO este un criteriu si nu un argument pentru a sustine ca un sistem de management ISO este bun. Este bun pentru ca a fost auditat de catre o parte externa (organism de certificare) si pentru ca la evaluare au fost utilizate criterii bine precizate (cerintele unui standard ISO ori OHSAS). Un certificat poate sustine prezumtia ca un sistem respecta cerintele unui standard. Deci sistemul este conform cu standardul.
Asadar, daca discutam de sisteme de management certificate, toate acestea sunt bune, pentru ca au fost deja verificate si certificate, deci corespund unor criterii comune, unei evaluari dupa aceleasi criterii.
Totusi, sistemele de management difera foarte mult de la o organizatie la alta. Revine intrebarea: atunci ce le face pe unele mai bune, iar pe altele mai putin bune? Un potential raspuns ar fi legat de ”performanta” sistemelor. Un sistem este mai bun decat altul daca el este mai performant.

Dar ce inseamna ca un sistem sa fie ”performat”? Aici exista un singur raspuns: un ”sistem performant” este un sistem care produce ”rezultate”, ori rezultate asteptate (planificate). La modul general, ”rezultatele” unui sistem de management ISO sunt centrate pe ”indeplinirea obiectivelor planificate”. Cu alte cuvinte, un sistem care isi atinge obiectivele (planificate), iar acestea sunt suficient de realiste, este un sistem performant.

Din pacate, de multe ori managerii de sisteme stabilesc obiective care, din start, sunt imposibil de realizat ori sunt total inadecvate cu realitatea organizatiei ori cu prioritatile pentru dezvoltare.

Am in minte exemplul unei organizatii care, an de an, isi stabileste ca obiective de mediu sa ajunga la performanta de a colecta selectiv deseurile generate din activitatile proprii. An dupa an, organizatia tinde sa devina mai buna prin colectarea selectiva a deseurilor pe tipuri de deseuri. In primul an obiectivul a fost atins. In al doilea an, organizatia a uitat ca obiectivul sau din primul an a fost sa asigure conditiile tehnice si organizatorice pentru a asigura o gestiune separata a deseurilor si a luat-o de la capat. In al treilea an tot asa. Atunci unde este performanta sistemului?

Ar trebui ca, odata create premisele unei practici bune, organizatia sa transfere catre utilizatorii ei interni infrastructura si criteriile de operare nou create, iar sistemul sa genereze in continuare noi obiective, noi potentiale de imbunatatire. Sistemul, asa cum este el definit prin cerintele din standard, utilizeaza alte instrumente pentru corectarea eventualelor disfunctionalitati. Daca ceva nu a mers bine ca urmare a implementarii in primul an a obiectivului de mediu, alte instrumente de sistem corecteaza acest lucru.

Din acest exemplu se naste o intrebare: de ce organizatiile continua sa defineasca, an dupa an, obiective care sa duca la acelasi rezultat? Care este performanta unui astfel de sistem? Este ca si cum, avand intentia sa construim o casa, mai intai punem o caramida, apoi o dam jos si iar o punem la loc. Unde este casa? Cand va fi ea gata?

Un alt exemplu este legat de obiectivele care vor sa fie ambitioase. Sa presupunem ca o organizatie are mari probleme cu evacuarea apelor uzate. Toate analizele interne arata ca trebuie sa investeasca intr-o statie noua de epurare. Dar organizatia nu are fondurile necesare pentru realizarea investitiei.

Responsabilul de mediu defineste an dupa an ca obiectiv de mediu ”imbunatatirea capacitatii de epurare a statiei de epurare” cu program de management de mediu ”realizarea unei noi statii de epurare conforme”.

Este o altfel de situatie, dar intrebarea ramane aceeasi: Cat de performant este un sistem care nu poate sa asigure indeplinirea obiectivelor sale?

Mihai Dogariu
Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS

Audit Extern QEHS

MOTIVATIE

Buna ziua.

M-am gandit sa lansez acest blog ca o provocare la dialog dedicata in special celor care, an de an, au responsabilitatea sustinerii auditului extern al sistemelor de management ISO/OHSAS in fata echipelor de auditori ale organismelor de certificare.

In calitate de trainer, am predat mai multe cursuri dedicate formarii de auditori ori implementarii de sisteme de management tip ISO/OHSAS. Multi dintre cei care participa la cursuri incearca sa aplice metodele predate pentru a imbunatati sistemele de management pe care le conduc. Dar apare o problema! Atunci cand vine momentul auditului de certificare sau de supraveghere ceva nu merge bine. Ce se intâmpla si de ce se intâmpla acest lucru? In urmatoarele articole voi comenta mai in detaliu despre acest subiect.

Blogul nu este dedicat exclusiv specialistilor in sisteme de management ISO/OHSAS. Cei care, din diferite motive, sunt pusi in situatia de a participa, in calitate de auditati, la auditurile externe ori sunt numiti in functii care au legatura cu sistemele de management ISO/OHSAS, cat si cei care interactioneaza pentru prima data cu astfel de sisteme pot regasi aici unele dintre intrebarile care ii framanta.

Pentru cei care considera ca deja au atins excelenta in managamentul ISO imi este greu sa gasesc motive care sa ii poata determina sa citeasca mai departe.

De multe ori, in timpul sau dupa finalizarea auditului extern, numerosi auditati mi-au pus intrebari legate de propriul lor sistem. Una dintre intrebarile pe care le aud tot mai des este: puteti sa-mi spuneti, in comparatie cu alte firme unde ati mai facut audituri, noi unde ne situam ca rezultate, pe o scara de la 1 la 10? Cat de bun este sistemul nostru?

Este o intrebare incitanta. Nu am vazut nicaieri un top al celor mai bune sisteme de management. Desi acest lucru este, se pare, necesar in viziunea celor care isi dedica timp pentru implementarea si mentinerea sistemelor de management ISO/OHSAS in firmele din care fac parte. Responsabilii cu sistemele de management se intreaba si ii intreaba pe auditorii externi. Vor sa stie cum se vede munca lor in raport cu alte organizatii, cu cea a altor responsabili de sisteme. Fireste, blogul va incerca sa dea un raspuns si la aceasta intrebare, intr-un articol viitor, special dedicat acestui subiect. Dar pana atunci ganditi-va la performanta si importanta ei in analiza si compararea managerilor si a sistemelor.

Aceasta nu este singura intrebare pe care o aud des la auditurile pe care le realizez. O analiza globala a sistemelor de management ISO/OHSAS implementate in Romania arata ca acestea creeaza o falie evidenta intre sisteme si restul managementul firmei. Responsabilii cu sistemele de management ISO/OHSAS (se) intreaba adesea: si care este pozitia mea in raport cu top managementul si restul angajatilor? De ce, daca ceva merge rau in cadrul sistemului de management, eu sunt cel vinovat? Unde este suportul celorlalti atunci cand initiez ceva nou in firma? Sunt alte intrebari extrem de justificate si interesante, carora as vrea sa le dedic un articol separat.

Un alt subiect de interes este raportul dintre auditati si auditori in timpul realizarii auditurilor de certificare ori de supraveghere. Auditatul doreste sa vada in auditorul extern mai degraba un consultant sau un ”aparator” al sau in fata colaboratorilor sai. Oare am uitat care este pozitia unui auditor extern in timpul auditului? Intrebarea mea in legatura cu acest aspect este: de ce au nevoie responsabilii de sisteme de sustinerea auditorilor externi in fata colegilor lor? De ce auditorul extern este perceput sau de ce exista nevoia sa fie perceput ca un consultant pentru responsabilul de sistem? Încă un alt subiect care merita discutat, printre cele multe care m-au determinat sa generez acest blog.

Sunt o gramada de subiecte care nu se discuta, cel putin nu in mod oficial, intre cei care participa la munca de implementare si mentinere a sistemelor de management ISO si auditorii organismelor de certificare. Vi se pare interesant? Aveti nevoie de un loc in care sa puneti intrebarile pe care ati evitat sa le rostiti in fata auditorilor, colegilor, sefilor? Lasati un comentariu si mai discutam.

Mihai Dogariu

Trainer si Auditor extern
pentru Sisteme de Management ISO/OHSAS